Làm Thế Nào Để Tạo Được Lợi Nhuận Từ Việc Cải Thiện Quy Trình Kinh Doanh

Bài viết này mô tả những gì đã xảy ra với các khoản tiết kiệm dự kiến mà dường như đã bốc hơi sau khi các doanh nghiệp đã đi vào cải thiện một quy trình kinh doanh hoặc đưa ra một hệ thống tự động hóa. Bên cạnh đó, bài viết cũng nghiên cứu những điều cần phải làm để có thể hiện thực hóa những lợi ích ngay trước khi chúng kịp biến mất.

Động lực chủ yếu đằng sau bất kỳ nỗ lực nào để cải thiện quy trình kinh doanh của một doanh nghiệp (BPI-Business Process Improvement) hoặc nâng cấp hệ thống là để thấy được những kết quả hiện hữu và có thể đo đếm được ngay. Kết quả của những nỗ lực nêu trên có thể là việc doanh nghiệp giảm được chi phí vận hành của mình, bớt được những sai phạm hoặc các sản phẩm lỗi, nâng cao được sự hài lòng của khách hàng, rút ngắn được chu kỳ kinh doanh hoặc tăng được lợi nhuận. Trong quy trình kinh doanh thì phải có đến khoảng 80% là những hoạt động không có giá trị gia tăng. Nên những nỗ lực này có thể trở thành một “Mỏ vàng” tiềm năng cho các cơ sở sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ hoặc các tổ chức chính phủ. Các nỗ lực tập trung để tăng hiệu quả của quy trình công việc có thể giảm được 60% các bước bằng việc giảm thời gian của chu kỳ tương ứng. Con số mà 1 doanh nghiệp có thể tiết kiệm được theo dự trù ở trên rất phổ biến đối với 1 hệ thống tự động hóa. Những tăng trưởng về doanh số này sẽ thỏa mãn bất kỳ nhà quản lý cấp cao nào.

Thật không may, kinh nghiệm thực tế cho thấy rằng các CEO (giám đốc điều hành) và CFO (giám đốc tài chính) thường xuyên phải thất vọng khi đầu tư thời gian và tiền bạc vào phần cứng, phần mềm hoặc dịch vụ tư vấn, khi nghe những lời hứa không tưởng để rồi không nhận được về điều gì cả, có chăng cũng là trong quá trình phân tích sau khi triển khai. Nhưng khi những người thông minh và biết lý lẽ kiểm tra một cách lô-gic hệ thống đã được cải thiện, những khoản tiết kiệm đó sẽ có thể được hiện thực hóa. Bài viết này mô tả những gì đã xảy ra với các khoản tiết kiệm dự kiến mà dường như đã bốc hơi sau khi người ta đã đi vào cải thiện một quy trình kinh doanh hoặc đưa ra 1 hệ thống tự động hóa. Bài viết này sẽ nghiên cứu những điều cần phải làm để có thể hiện thực hóa những lợi ích nêu trên ngay trước khi chúng kịp biến mất.

Trở lại vào thời kỳ của “Chuyên gia hiệu suất” thì vấn đề này khá đơn giản và rõ ràng. Nếu doanh nghiệp có thể tiết kiệm được khối lượng công việc của 10 nhân viên làm việc toàn thời gian, tức là tương đương với việc đuổi việc 10 nhân viên trung thành tận tụy từ biên chế của tổ chức. Cách tiếp cận này tuy rằng đơn giản nhưng không hẳn là không có khuyết điểm. Nhân viên phải trải qua những lần thanh lọc này đã chia thành 2 nhóm. Nhóm đầu tiên bao gồm “Nạn nhân”. Những người này không làm gì sai cả nhưng phải trả giá đắt cho cách thức tổ chức không hiệu quả của doanh nghiệp đó. Họ phải rời khỏi công ty, mang theo kĩ năng và kinh nghiệm của họ. Nhóm nhân viên thứ hai được gọi là “Những người sống sót trong phẫn nộ.” Những người này đã chứng kiến những gì đã xảy ra với bạn bè và đồng nghiệp của mình, và họ tự hỏi rằng khi nào thì đến lượt mình. Sự trung thành trong tổ chức đã biến mất. Các nỗ lực để tối ưu hóa hoạt động trong tương lai sẽ vấp phải sự phản kháng bị động và quá khích.

Vì vậy việc tiến hành cắt giảm nhân sự ngay lập tức là một cách tiếp cận rõ ràng để có được những khoản tiết kiệm từ ngân sách của công ty. Tuy nhiên, đó là một con dao hai lưỡi và không phải là một sự lựa chọn khôn ngoan. Một số doanh nghiệp nhận ra điều này và thực hiện một cách tiếp cận nhân văn hơn bằng cách áp dụng phương pháp cho nghỉ hưu sớm để đạt được mức tiết kiệm tương đương với việc cắt giảm nhân sự. Sự lựa chọn này có hai khiếm khuyết. Thứ nhất, việc cho nghỉ hưu sớm rất ngẫu nhiên trừ khi có sự khuyến khích bằng “Phụ cấp thôi việc”. Việc cho nghỉ hưu sớm ngẫu nhiên có thể không giúp bạn tiết kiệm được ở những vị trí cần cải tiến. Tái cơ cấu lại nhân sự không phải lúc nào cũng là một lựa chọn đúng đắn và thực tế. Vấn đề còn lại của việc cho nghỉ hưu sớm là nó mất thời gian. Khi cải thiện một quá trình thông qua việc cắt giảm một lượng lớn thời gian và sự lãng phí, thì nhân viên của bạn sẽ có thêm nhiều thời gian rảnh. Nếu doanh nghiệp phải chờ vài tháng để cho nhân viên nghỉ hưu sớm, những người còn lại có lẽ sẽ phải hỗ trợ các vị trí trống. Mọi người sẽ bận tối mắt. Những khoản tiết kiệm dự kiến đi kèm với việc thực hiện cải tiến quá trình hoặc hệ thống dường như đã biến mất trong một khoảng thời gian ngắn. Cũng giống như khi chúng ta đặt bàn tay vào mặt hồ. Mặc dù lúc đó tay ta chiếm vị trí của nước nhưng khi rút tay về, nước lại quay trở lại vị trí cũ như thể bàn tay ta chưa từng ở đó vậy.

Vậy làm thế nào để doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ những khoản tiết kiệm đầy triển vọng mà không làm mất đi tinh thần và lòng trung thành từ nguồn nhân lực? Có rất nhiều phương pháp mà chúng ta có thể khám phá được như sau. Cách đầu tiên được rút ra bởi một giáo sư tài giỏi người Anh, Cyril Northcote Parkinson. Parkinson nêu ra cho chúng ta một khái niệm đơn giản nhưng rất có uy lực được biết đến như “Luật Parkinson.”

Nói một cách đơn giản là, “Khi càng có nhiều thời gian, ta sẽ có thêm nhiều việc để làm.” Là một nhà tư vấn về Cải tiến Quy trình Kinh doanh với 33 năm kinh nghiệm, tôi đã nghiên cứu và đọc đi đọc lại Luật Parkinson rất nhiều lần. Khi mới bắt đầu sự nghiệp của mình, tôi có một khách hàng làm trong ngành bảo hiểm tàn tật. Doanh nghiệp của vị đó sắp tuyển thêm một số nhân sự đáng kể do việc thầu lại một chương trình mới. Mới đầu khi lên kế hoạch thì có vẻ tốt, doanh nghiệp đã thuê khoảng 20 nhân sự lành nghề để xử lý khối lượng công việc dự kiến. Từ trước khi bắt đầu chương trình rất lâu họ cũng đã thuê một chuyên viên giải quyết quyền lợi bảo hiểm. Kế hoạch là để đào tạo nhân viên mới và để cho họ xử lý lượng công việc giảm tải trong sáu tháng. Khối lượng công việc bình thường là 100 bồi khoản treo. Chuyên viên giải quyết quyền lợi bảo hiểm có kinh nghiệm có thể xử lý khối lượng công việc này một cách dễ dàng. Sau đào tạo thì nhân viên mới sẽ nhận đầu vào đến khi khối lượng công việc đạt 25. Số lượng này sẽ được duy trì ở mức đó trong bốn tháng rồi tăng dần lên mức 100 vào tháng thứ 6. Biết được quy cách hoạt động của “Luật Parkinson”, tôi kiên quyết tư vấn cho ban lãnh đạo của doanh nghiệp đó bác bỏ chiến lược này. Nhưng lời khuyên của tôi đã bị bỏ qua và 25 bồi khoản treo đã trở thành một khối lượng công việc quá tải đối với Chuyên viên giải quyết yêu cầu bảo hiểm mới. Không phải là do người mới lười biếng hay thiếu kỹ năng, không thông minh hay thiếu động lực, đó là do “Luật Parkinson” mà thôi.

Thiếu hiểu biết về “Luật Parkinson” khiến cho nhiều chương trình cải tiến quy trình và nâng cấp hệ thống phải đổ vạ. Bất kỳ cải tiến cách thức nào sẽ loại bỏ các hoạt động phi giá trị gia tăng hoặc tự động hóa các nhiệm vụ thủ công. Nếu chúng ta không áp dụng hoạt động có giá trị gia tăng cao thay cho các phần việc bị loại bỏ thì “Luật Parkinson” sẽ vào cuộc và tất cả các lợi ích đạt được thông qua hiệu suất được cải thiện sẽ mất hết, tuân theo Luật Parkinson. Theo đó, khi các khoản tiết kiệm được lên kế hoạch lần đầu thông qua hệ thống hoặc quy trình công việc cải tiến, chúng ta phải xác định được chúng và “tái chế” thời gian sẵn có thông qua việc cải thiện. Nói cách khác, chúng ta đang sử dụng các hoạt động có giá trị gia tăng cao thay cho các hoạt động phi giá trị gia tăng hoặc lỗi thời. Điều này nên được thực hiện một cách chủ động bằng cách sử dụng một công cụ lập kế hoạch trong thời gian rất ngắn.

Lập kế hoạch cho Luật Parkinson nên được lồng ghép vào một phương pháp ‘Cải tiến Liên tục’ (CI-Continuous Improvement). Hãy xem xét mô hình Cải tiến Quy trình Kinh doanh (BPIM-Business Process Improvement Model) và xem xem làm thế nào luật Parkinson luôn luôn có thể dung hòa để làm cho mô hình đó tạo ra các khoản tiết kiệm rõ ràng mỗi khi được áp dụng. Dưới đây là mô hình 7 bước điển hình:

Chuẩn bị – Lựa chọn 1 quá trình và xác định nó bằng một tuyên ngôn dự án.

Tài liệu hóa – Quá trình “Trạng thái Hiện tại” được ghi lại chi tiết để lưu trữ số liệu cơ bản.

Phân tích – Cân nhắc một loạt các khả năng cải tiến.

Tổng hợp – Các lựa chọn được đánh giá dựa trên các sản phẩm được mô tả trong tuyên ngôn dự án và một hoặc nhiều kịch bản cải tiến được chấp nhận như quy trình “Trạng thái Tương lai”.

Chấp nhận - Đề xuất quy trình cải tiến được trình bày cho ban giám đốc. Ban giám đốc quyết định yếu tố nào sẽ được thực hiện.

Thực hiện – Các phương pháp cải tiến được đưa ra và quy trình làm việc cải tiến được chuẩn hóa.

Cải tiến liên tục – Các chỉ số trọng yếu được xác định và đo đếm liên tục để đảm bảo tình trạng tiếp diễn liên tục của quá trình mới. Quy trình làm việc được xem xét một cách thường xuyên để xác định các cơ hội bổ sung từ quan điểm hiệu suất và hiệu quả. Lần thử nghiệm phương pháp tiếp cận này thường sẽ tạo ra những kết quả đáng kể và có thể đo đếm được khi sử dụng các công cụ BPI hiệu quả. Tuy nhiên, một yếu tố quan trọng bị thiếu, đó là giải pháp cho “Luật Parkinson”. Nếu không có bước bổ sung này, khối lượng công việc sẽ lại tràn về như cũ và tất cả các khoản tiết kiệm sẽ bị mất ngay sau khi thực hiện. Hãy cân nhắc thêm một bước thứ tám cho mô hình được mô tả ở trên. Thêm nó vào giữa bước IV (Tổng hợp) và bước V (Chấp nhận). Hãy gọi bước này là “Tái phân bổ nguồn lực”.

Trong bước “Tái phân bổ”, các nguồn đã được “Giải phóng” thông qua việc loại bỏ sự hao phí sẽ được “Tái chế”. Bí quyết là ngay lập tức sử dụng các hoạt động có giá trị gia tăng cao thay cho các hoạt động phi giá trị gia tăng. Điều này có thể được thực hiện theo hai cách mà cả hai đều có lợi cho doanh nghiệp. Dựa vào từng tình huống mà lựa chọn cách tốt nhất hoặc kết hợp cả 2 lựa chọn. Hai lựa chọn đó là:

Lựa chọn “Danh sách mong muốn” – Mọi tổ chức đều có một danh sách những thứ họ có thể làm để biến công ty thành “Đẳng cấp thế giới” hoặc để nâng cao khả năng cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng, “GIÁ NHƯ CHÚNG TÔI ĐỦ NGUỒN LỰC KINH TẾ”. “Danh sách mong muốn” sẽ không bao gồm các hoạt động lãng phí hoặc không có giá trị gia tăng nhưng bao gồm các việc có giá trị cao mà doanh nghiệp nên làm. Xây dựng một “Danh sách mong muốn” cho doanh nghiệp của bạn cùng một hoạt động dành cho các quản lý cấp cao. Thu thập ý kiến của khách hàng bằng cách lặp lại phiên làm việc với họ hoặc mời khách hàng đến cuộc họp về “Danh sách mong muốn” với quản lý. Xây dựng danh sách này bằng cách vạch ra “Những điều chúng ta có thể làm để cải tiến tổ chức nếu chúng ta có nguồn nhân lực không giới hạn”. Tiếp theo, sắp xếp danh sách theo các bộ phận chức năng của tổ chức và ưu tiên cho mỗi danh sách chức năng. Khi bạn đã giải phóng tài nguyên hãy lật lại “Danh sách mong muốn” tìm cách “Tái chế” bằng những hoạt động có giá trị gia tăng cao.

Lựa chọn Tăng Công Suất – Nếu có nhu cầu lớn về sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp của bạn không thể đáp ứng hoặc nếu bạn muốn tăng thị phần của mình thì có thể sử dụng lựa chọn này. Sau khi các hoạt động phi giá trị gia tăng đã được loại bỏ khỏi quá trình thì đừng chỉ dừng lại ở đó. Hãy tái cấu hình và / hoặc tái sắp xếp nguồn lực hiện có để tối đa hóa công suất của bộ máy sản xuất. Điều này phải được nghiên cứu và lên kế hoạch chứ nó sẽ không tự mình xảy ra.

Sau khi đưa ra quyết định “Tái phân bổ nguồn lực”, cần đưa vào Đề xuất Dự án Cải tiến và chuyển giao cho ban giám đốc. Phải thực hiện cải tiến liên tục bằng cách sử dụng công cụ lập kế hoạch dự án. Các kế hoạch thực hiện cần bao gồm các hạng mục hành động mô tả việc tái phân bổ nguồn lực.

Nghiên cứu Trường hợp của Quận Sarasota

Chính quyền quận Sarasota từ lâu đã đi đầu về dịch vụ khách hàng và cải tiến liên tục. Họ tự hào tuyên bố rằng mỗi tòa nhà xây dựng ra đều là sự cống hiến cho dịch vụ chất lượng cao. “Nó không chỉ được khảm trên cửa lớn của các tòa nhà công cộng, mà còn được đảm bảo bằng hành động và sự cam kết chắc chắn của ban quản lý các cấp.

Vào năm 1996 Jim Ley, Quản trị viên Quận, đã đào tạo nhân viên về Cải tiến liên tục và đưa ra một số dự án cải tiến quy trình có khả năng thành công cao. Sau đó, họ đã áp dụng phương pháp luận dựa trên “Đơn giản hóa Việc làm” (Work Simplication). Quận Sarasota đã triển khai Cải tiến liên tục (Continuous Improvement) thông qua một cấu trúc chính thức và đào tạo nhân viên đào tạo nội bộ để phát triển chương trình một cách có hiệu quả về mặt kinh phí. Quận đó đã tích hợp một cách khôn ngoan những chương trình cải tiến liên tục với việc Hoạch Định Chiến Lược (Strategic Planning). Điều này đã dẫn đến một dự án thú vị và chủ động được xây dựng bởi Karen Rushing- Lục sự viên của Tòa án địa hạt, Quản trị viên Quận Sarasota và Pete Ramsden – Giám đốc Tài chính. Ông Ramsden đã tham gia vào chương trình cải tiến liên tục của Quận ngay từ đầu. Ông là thành viên của một trong những đội đầu tiên được Quận kiểm soát và đào tạo. Pete đã sử dụng các kỹ thuật cải tiến quy trình hiệu quả với nhóm Tài chính để thu về rất nhiều kết quả có thể nhìn thấy ngay lập tức.

Tây Nam Florida đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong hơn 40 năm. Các dự trù cho đến năm 2030 tiếp tục cho thấy sự tăng trưởng, điều này làm tăng khối lượng công việc cho Quận Sarasota. Thay vì áp dụng cách tiếp cận thụ động truyền thống và thuê nhân viên mới khi khối lượng công việc tăng, Karen Rushing và Pete Ramsden đã có một thủ thuật tích cực và chủ động nhằm làm hài lòng khách hàng của quận mà không cần thêm bất cứ nhân viên nào. Nếu thành công thì thử nghiệm này sẽ có khả năng được chuyển đổi để vận hành trên toàn Quận.

Khoản Phải chi (Accounts Payable) là luồng công việc nhằm mục đích cải tiến. Với 1 nhân viên tài năng của Khoản Phải chi thì quá trình “Tình trạng hiện tại” đã thành công trong một khoảng thời gian rất ngắn và khiến khách hàng hạnh phúc. Mục tiêu của dự án là tối ưu hóa các luồng công việc của Khoản Phải chi để tạo ra đủ năng lực đáp ứng sự gia tăng có thể dự đoán được về khối lượng công việc với mức nhân viên hiện tại.

Sondra Knapp, Quản lý của Khoản Phải chi là người điều phối dự án cho nghiên cứu cải tiến quy trình đã ghi nhận tất cả các quy trình hành chính. Phân tích và tổng hợp cho thấy công suất dự kiến tăng 25%. Nếu so với tiêu chuẩn BPI thì những cải thiện này còn khá là khiêm tốn. Tỷ lệ cải thiện tương đối nhỏ này là do thực tế các quy trình công việc đã được tối ưu hóa nhiều lần trong những năm gần đây. Tuy nhiên, việc tăng 25% công suất cũng là đáng kể và đáng theo đuổi.

Cải tiến được chia thành ba loại. Bao gồm:

  • Quy trình Cơ học: Quy trình hiện tại được thay đổi bằng cách loại bỏ bớt các bước; kết hợp, tái sắp xếp, thực hiện chúng ở vị trí khác và bởi một người khác; tự động hóa hoặc cải tiến chúng. Rất nhiều thay đổi này sẽ được thực hiện trên cơ sở thí điểm để tránh sự quấy rối của một Luật khác là “Luật Murphy”.
  • Cải thiện tuân thủ: Nghiên cứu cho thấy một số lượng lớn yêu cầu thanh toán đã được gửi nộp không chính xác hoặc không đầy đủ bởi các nhà cung cấp nội bộ lẫn cả bên ngoài của đầu vào quy trình. Điều này gây nên sự chậm trễ vô hạn và phải dành thời gian để làm lại các việc mà đáng nhẽ có thể tránh được. Tất cả đều đồng ý rằng một chương trình giáo dục rộng rãi và giáo dục đa dạng sẽ cải thiện đáng kể sự tuân thủ các yêu cầu của quy trình hiện có.
  • Thiết kế lại văn phòng: Sắp xếp nội thất và trang thiết bị văn phòng sẽ tối ưu luồng công việc bằng cách mỹ hóa, thu ngắn khoảng cách đi lại và cải thiện khả năng tiếp cận thiết bị và vật liệu cần thiết để thực hiện công việc.

Trong dự án, đây là thời điểm phải đưa ra các quyết định mà sẽ ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của dự án, tái phân bổ các nguồn lực hiện có. Quận Sarasota đã đánh giá các lựa chọn của họ và kết quả là họ đã chọn đúng. Giảm lực lượng lao động hiện có chưa bao giờ là một cân nhắc khả thi. Ý tưởng cho nghỉ bớt những công nhân chăm chỉ, được đào tạo bài bản và cầu tiến chỉ để tuyển vào những người thiếu kinh nghiệm sau đó một vài tháng là một việc hoàn toàn vô nghĩa. Lãnh đạo của Quận nắm rất rõ Luật Parkinson. Cấp lãnh đạo đã xác định ngay từ đầu là không được phép để mất khả năng tăng công suất đáng quý trọng cho Luật Parkinson. Theo đó, họ đã bắt đầu một kế hoạch để khiến nhân viên của Khoản Phải chi gắn bó với các nhiệm vụ thực hiện dự án.

Sondra Knapp chịu trách nhiệm thực hiện vô số cải tiến. Cô đã phân chia các cải tiến cho một loạt các dự án. Mỗi dự án được trình bày theo biểu đồ Gantt. Sondra giao cho  đội ngũ nhân viên Khoản Phải chi công việc thú vị liên quan đến việc thực hiện dự án. Nhiệm vụ của dự án bao gồm:

  • Thiết kế, lập kế hoạch và phân phối các chương trình đào tạo cho các nhà cung cấp đầu vào quy trình.
  • Viết Hướng dẫn Sử dụng cho Chủ thẻ.
  • Phát triển, xuất bản và phân phối các tài liệu thông tin cho các nhà cung cấp quy trình bên trong và bên ngoài.
  • Làm việc với nhân viên âm thanh/hình ảnh của Quận để biên tập, sản xuất và triển khai một loạt các thiết bị hỗ trợ tuân thủ dựa trên video.
  • Thiết kế lại không gian văn phòng hiện tại.
  • Đánh giá và cài đặt Phần mềm Quản lý Hợp đồng.
  • Thiết kế, thực hiện và đánh giá kết quả của một số dự án thí điểm thiết kế lại quy trình.
  • Làm việc với các nhà cung cấp Hệ thống hiện có để tối ưu hoá và tích hợp các hoạt động điện tử
  • Phát triển bộ dụng cụ “Nhà cung cấp mới và Đấu thầu”.

Có rất nhiều công việc liên quan đến việc triển khai dự án. Nhân viên Khoản Phải chi sẽ trải nghiệm cả ngày mặc dù nhiều hoạt động phi giá trị gia tăng đã bị xoá khỏi công việc của họ. Vì dự án ít đi nên khối lượng công việc sẽ tăng như dự kiến. Luật Parkinson sẽ bị cản trở.

Quận Sarasota là một ví dụ tuyệt vời về tổ chức “Quá trình trưởng thành” bằng cách sử dụng BPI một cách chủ động và hiệu quả. Lập kế hoạch chủ động cho Luật Parkinson cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện các dự án mở rộng được khởi xướng trong nỗ lực tối ưu hóa quy trình. Các sự kiện đã được tính toán thời gian để khối lượng công việc mới dần dần được thực hiện khi nhiệm vụ triển khai dự án dần dần giảm xuống.

Theo Saga